La startup du numérique révèle sans complexe sa marge à ses clients et offre l’équité salariale à ses collaborateurs. Cette recette atypique dans le secteur des ESN cartonne. Ses salariés, pourtant convoités sur le marché, restent. Jonathan Salmona nous livre ses secrets.
« Avec Guillaume Ferron, nous avons constaté, catastrophés, le turnover dans le milieu IT : 30%. Tu imagines ? En trois ans, tu renouvelles ta boîte. On s’est dit qu’il fallait changer ça ! » Jonathan Salmona est cofondateur de Shodo, une entreprise de formation et accompagnement des organisations dans leurs projets digitaux. Attention, ici l’équité ont été poussées très, très loin. Des BSPCE ? Pfff, of course ! Une grille de rémunération équitable, transparente et visible par tous (ici) ? Evidemment ! Des mesures d’égalité de genre pour favoriser le recrutement des femmes (réunion non mixtes, congés menstruel, congés second parent de 28 jours obligatoire) ? Finger in the nose. Ah oui, on allait oublier, les boss ont bridés leur salaire pour réduire les inégalités entre le haut et le bas de la pyramide… Non, mesdames et messieurs les CEO et RH qui nous lisez, ne hurlez pas et reposez tranquillement votre Mac sur la table. Oui, ce modèle surprend. Mais cette manière unique de combiner avantages du freelancing et sécurité d'un CDI séduit des profils difficiles à capter et fidéliser. Cette stabilité charme les clients, ravis de s’engager avec une boîte transparente. Pour preuve, depuis 2019, Shodo est passé de 0 à 100 pour quatre départs. Nous avons capté votre attention. L’interview peut commencer.
Interview de Jonathan Salmona
Futurz - Salut Jonathan. Vous êtes probablement l’une des entreprises les plus transparentes de France. Non seulement sur les salaires en interne, mais aussi, et c’est très rare, sur les marges exercées sur vos clients.
J.S. - En moyenne, nous reversons 84 % du CA sous forme de salaire et de temps libre. Sur les 16% restants, nous finançons les locaux, du temps libre (encore) dévolu à la production de contenu marque employeur, des séminaires, des mesures inclusives. Donc on redistribue encore pas mal de marge.
Cet engagement envers vos clients et vos salariés est-il totalement désintéressé ?
J.S. - (Sourire) La transparence et l’engagement sont liés. Nous voulons montrer que dans le milieu du salariat, et particulièrement dans l’ESN (Entreprise des services du numérique) archi libéral, on peut proposer d’autres options.
Ces alternatives peuvent sembler étonnantes pour un CEO, comme freiner sa propre rémunération.
J.S. - Oui. On voulait montrer qu’une autre voie était possible. Et c’est pour cela que l’on utilise un ratio de 1 à 3 : on ne se paye pas plus de trois fois le plus petit salaire de la boîte, ou deux fois le médian. Si on veut s’augmenter, il faut augmenter toute la boîte ! C’est une vision décroissante.
Pourquoi avoir mis en place ces mesures ?
J.S. - Dans un contexte de compétition mondiale pour retenir les meilleurs développeurs, ta seule solution est de faire appel aux indépendants. Tu tombes dans une ubérisation de luxe, ce que nous refusons. A nos yeux, dans une entreprise, comme dans la société, le plus important est le vivre ensemble.
Comment matérialiser ce vivre ensemble dans une entreprise ?
J.S. - Notre secteur privilégie les gros salaires. Les gens se disent qu’ils pourraient facilement être mieux payés ailleurs ou avoir un meilleur équilibre vie pro/perso. On a répondu avec méthode aux doléances qui poussent une personne à partir : notre rémunération est supérieure à la moyenne et revalorisée de 5% chaque année ; les marges sont transparentes, nous prenons en moyenne 25.000€ par an et par mission ; le reste est redistribué. En complément, on propose des « jours de destaffing communautaires ». Je préfère mille fois offrir des congés à un employé qui en a besoin, plutôt qu’il me glisse entre les doigts parce qu’il a trop tiré sur la corde.
Vous avez aussi ouvert le capital à votre équipe à 34%. Pas plus pas moins, pourquoi ?
J.S. - On a eu une vraie hésitation. On était tenté d' ouvrir à 50%. Mais on voulait éviter de perdre la gouvernance de la boîte. On a gardé le pouvoir ordinaire, ce qui confère un certain contrôle. Nous trouvons positif de redistribuer la valeur de l’entreprise, quel que soit le moyen. Les BSPCE, c’est mieux que rien, même s'il existe de nombreux inconvénients notamment pour les exercer. Parce que ce n’est jamais le moment et parce que ça coûte cher. On a ouvert au prix du nominal et distribué sans valoriser. Sinon, le coût devenait inaccessible. Mais nous sommes contents de verser des dividendes et de faire bénéficier du fruit de notre travail commun le jour où il y a une vente.
Merci Jonathan.
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